Obnova.Krumlov.cz
... obnova občanské společnosti v Českém Krumlově
  Naposledy aktualizováno: Komunitní projektové centrum Č.Krumlov ~ - Správní rady
O projektu
Komunitní projektové centrum Č.Krumlov
  SLUŽBY
   - Projektová asistence
   - Strategie rozvoje
   - Naše ceny
  Aktivity projektu
  CHCETE ŽÁDAT O PENÍZE?
  CHCETE ZŘÍDIT ORGANIZACI?
   - Registrace občanského sdružení
   - Správní rady
  English Summary
Rozvoj města
Galerie
  Diskuse

Chcete-li dostávat
informace o aktualizaci,
vyplňte svou adresu níže:


SPRÁVNÍ RADY V NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍCH

R.Tichý, J. Turnerová-ICN, Praha, PHARE-TACIS Democracy(c)1999, všechna práva vyhrazena. Re-edice textu R.Tichý(c)2004, Informační centrum občanského sektoru-ICOS Český Krumlov, všechna práva vyhrazena.

OBSAH:

SOUHRN

  • Fungující správní rada je v neziskové organizaci základním kamenem řízení a zárukou toho, že organizace i veřejná služba, kterou tato organizace poskytuje, budou kvalitní, efektivní a budou se stále rozvíjet.
  • Zřízení správní rady je jedinou možností, jak spravovat větší organizace, kde již není možné, aby většina koncepční práce a rozhodování byla zajištěna jedním, nejaktivnějším členem organizace, nebo jedním pověřeným pracovníkem veřejné správy (podléhajícího aktuálním politickým zájmům), nebo jedním pověřeným zástupcem hlavního sponzora dané veřejně prospěšné činnosti (podléhajícího aktuálním marketingovým plánům).
  • Nezisková správní rada funguje optimálně, má-li postavení tzv. korporativní rady, tedy jsou-li její členové skutečnými vedoucími (řediteli) organizace, tedy lidmi, kteří mají jednoznačné kompetence v rámci dané oblasti činnosti organizace a především kteří mají vnitřní motivaci k tomu, aby daná veřejně prospěšná činnost dále pokračovala a rozvíjela se. Bude-li správní rada více vystupovat v roli dozoru a koncepční vedení přenechá na exekutivě, rozvoj organizace je oslaben. Samostatná a kompetentní správní rada, jejíž členové mají dostatečné exekutivní pravomoci, je také hlavní výhodou organizace oproti centralizovaným organizacím (účelová zařízení, příspěvkové instituce). Přítomnost osob, které byly do správní rady dosazeny pouze z důvodů finanční či organizační hierarchie, vede vždy k destrukci organizace a k erozi veřejně prospěšných služeb, které daná organizace dosud poskytovala.
  • Vznik korporativní správní rady nemusí být nutně podmíněn úhradou práce jejích členů - v případě obecně prospěšných společností to ani naše legislativa neumožňuje. Ať již členům správní rady platíme či nikoliv, vždy po nich máme právo vyžadovat aktivitu. Pokud pro nás pracují dobrovolně, nezapomínejme jim tento dobrovolný příspěvek do fungování organizace přiznávat. Těm, kdo to myslí s našimi veřejně prospěšnými činnostmi opravdu vážně, nejde nikdy o peníze. Potěší je třeba jen oficiální poděkování.
  • Mezi fungováním pro-ziskových a neziskových správních rad není příliš mnoho rozdílů. Metodou práce ani zákonnou a majetkovou odpovědností se neodlišují nijak, odměnou za svou činnost zásadně.
  • Jako důležitý nástroj činnosti správní rady je práce na strategickém plánu organizace - vede totiž jak ke vtahování členů správní rady do skutečného řízení organizace, tak i k zavádění systémů kontroly a zpětné vazby, důležité pro rozhodování.



1. ÚVOD

Každé větší organizace, ať již nezisková, komerční či správní instituce, si vytváří nástroje, jimiž zajišťuje koordinaci a vedení, koncepční práci, vnitřní kontroluje své činnosti i delegování pravomocí a zodpovědnosti na jednotlivé své členy. Tento text se zabývá způsobem vedení organizace (governance), a to především rolí představenstva či správní rady v neziskových organizacích. Myslíme si totiž, že fenoménu správní rady věnuje neziskový sektor méně pozornosti, než by bylo třeba. Důvodů k tomu je pravděpodobně několik. Možná si jako pracovníci neziskového sektoru říkáme, že máme tolik práce s projekty a sháněním peněz, že na zamýšlení se o fungování představenstva prostě nemáme čas. Řada z nás má možná s tímto tématem spojené spíše skandály a tunelování různých podnikatelských subjektů, a tak se k fenoménu správní rady staví s nedůvěrou.

Povinnost vytvářet odpovídající strukturu vedení, tedy správní a dozorčí radu, ukládá zákon obecně prospěšným společnostem, nadacím a nadačním fondům. Občanská sdružení tuto povinnost nemají a tak si většinou žádné formální představenstvo ani nezřizují. Ovšem i ti, kdo si jej zřídit museli, k této povinnosti často přistoupili jen formálně. Přesvědčili několik známých se slovy: "prosím tě, můžu tě napsat jako člena naší správní nebo dozorčí rady, jde jen o takovou hloupou formalitu, nic po tobě chtít nebudeme" a dnes mají organizaci, která má ve svém představenstvu lidi, kteří často nemají potuchy, co právě organizace dělá, s jakými se potýká obtížemi, či jaká je aktuální situace v oblasti jejího působení. Vyvstane-li před takovou organizací nějaká nenadálá potíž, anebo začne-li najednou ten, kdo organizaci dosud "táhnul" a takové pasivní představenstvo vytvořil, najednou cítit zklamání, frustraci nebo nemoc, ohroženi jsou všichni. Jak onen "tahoun", tak i ostatní pracovníci organizace, neúspěch se samozřejmě může svést i na formální, tedy pasivní, členy představenstva, ale ohrožena je především také ona oblast veřejně prospěšných služeb, kterou organizace dosud zajišťovala.

V podnikatelském sektoru se samozřejmě, s výjimkou drobných živnostníků a malých firem, systémy správních a dozorčích rad široce uplatňují a jejich fungování je základním kamenem celé organizace. Přestože má každá firma vlastní specifika a pravidla vedení, struktura vedení se dá zobecnit do dvou základních modelů.
První model je typický pro organizace typu trustů. Výkonná složka firmy, zastoupená ředitelem, řediteli či ředitelskou radou, je podřízena správní radě. Exekutiva má samozřejmě velké pravomoci k vlastnímu rozhodování, ale některé významné či koncepční kroky musí se správní radou konzultovat a nechat si je správní radou schválit. Správní rada je složena z lidí mimo exekutivu organizace, většinou jde o zástupce vlastníků, akcionářů atp. V tomto ohledu je důležité zdůraznit, že slovo trust se dá v angličtině také přeložit jako víra či důvěra. Člen správní rady se anglicky označuje slovem trustee (rada pak board of trustees). Tato charakteristika je pro fungování trustu významná. V systému je dále i dozorčí rada, která má za povinnost dohlížet na správnost rozhodování správní rady i exekutivy, schvaluje účetní uzávěrky a řeší případné konflikty ve správní radě.

Druhý model je charakteristický pro korporativní řízení firem. Vyznačuje se prolnutím šéfů exekutivy do správní rady (termínem “ředitelé” se nemusí nutně rozumět pouze statutární ředitel společnosti – může jít také o jiné funkce, například manažer odpovědný za vnější vztahy atp.). Správní rada je tedy daleko více vtažena do vlastní práce organizace. Ve správní radě proto zasedají jak zástupci vlastníků a akcionářů (trustees), tak i ředitelé či vybraní hlavní manažeři. Systém také předpokládá dozorčí radu, složenou ponejvíce z “trustees”.


2. ROLE SPRÁVNÍCH RAD NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ DLE LEGISLATIVY ČR

Jak již bylo řečeno výše, správní a dozorčí radu ukládá naše legislativa vytvořit obecně prospěšným společnostem, nadacím a nadačním fondům, nikoliv občanským sdružením. Zákon 248/95 Sb. o obecně prospěšných společnostech, podobně jako zákon 227/97 Sb. o nadacích a nadačních fondech uvádějí, že členem správní rady organizace může být osoba, která není ani s touto organizací v pracovněprávním nebo jiném obdobném vztahu. U obecně prospěšných organizací je kromě toho ještě vymezeno, že v takovém vztahu s organizací nesmí být ani osoba blízká členu správní rady. U nadací a nadačních fondů je ještě jednoznačně vymezeno, že členem správní rady nemůže být ani fyzická osoba, jíž se poskytují prostředky k plnění účelu (tedy například granty), jakož ani člen statutárního či kontrolního orgánu právnické osoby, již se prostředky nadace poskytují.

Je tedy zcela zřejmé, že legislativně vymezená úloha našich neziskových správních rad odpovídá prvnímu modelu, uvedenému v kap. 1 (trust) a že druhý model (korporativní) je v podstatě u obecně prospěšných společností, nadací a nadačních fondů zákonem zakázán. Členové správních rad těchto institucí jsou tedy pověřenci (trustees). Tak, jako jsou tito pověřenci ve správních radách podnikatelských trustů zástupci investorů a majitelů akcií, tak jsou tito lidé v neziskových organizacích zástupci veřejnosti či té její části, která je příjemcem služeb danou organizací poskytovaných. Zákon 248/95 Sb. o obecně prospěšných společnost tuto funkci zástupců veřejnosti zdůrazňuje par.10 (5): Členům těchto orgánů nepřísluší odměna za výkon funkce člena." Tato zákonem nařízená dobrovolnost je již odstraněna v novějších zákoně 227/1997 o nadacích a nadačních fondech, kde v par. 10. (2) zákon ve výlučné působnosti správní rady zahrnuje také f) stanovit výši odměny za výkon funkce člena správní rady, dozorčí rady popřípadě revizora.

Zákonem daná dobrovolnost výkonu funkce ve správní radě tedy u nás neumožňuje zavedení korporativního modelu řízení, který se, jak uvádíme dále v textu, začíná stále více uplatňovat v řízení zahraničních, především amerických neziskových organizací. Na druhou stranu však má tato úprava (tedy využití modelu trustů) zcela zřejmou výhodu - maximálně totiž vylučuje případné střety zájmů a zavádí prvky transparentnosti do fungování našich neziskových organizací. Je proto pravděpodobně zcela namístě u nadací a nadačních fondů - u obecně prospěšných společností by však zasloužila důkladnější diskusi a vyhodnocení všech dopadů, které sebou přinesla. Korporativní model řízení se však dá zavést ve větších občanských sdruženích - a řada velkých občanských sdružení v ČR by tento nástroj řízení opravdu potřebovala.


3. K ČEMU JE SPRÁVNÍ RADA DOBRÁ

Ačkoliv obvyklou praxí v ČR je zřizovat správní a dozorčí radu jen v případě, že to nařizuje zákon, a často tyto instituce brát jako nutnou, leč "neškodnou" formalitu, správní rada opravdu má mimořádný význam pro dlouhodobý a koncepční rozvoj organizace. I z tohoto důvodu se tento nástroj dá doporučit řadě velkých občanských sdružení.

V americkém prostředí byla také role správní rady výrazně podceňována. Členové správních rad nebyli uvažováni jako skuteční šéfové, ale spíš jako pověřenci veřejnosti. Až v roce 1973 došlo v americké legislativě v průlomu, kdy v kauze Sibleyovy nemocnice (Stern vs. Lucy Webb Hayes National Training School for Deaconesses and Missionaries (Sibley Hospital). 381 F. Supp 1003, 1013, Washington DC, 1974)). Soudce jednoznačně určil, že správní rada neziskových organizací má charakter korporativního modelu. Toto rozhodnutí má v systému americké justice řadu dalších důsledků, vztahujících se k zákonné odpovědnosti, ošetření střetu zájmů atd. Soudce určil, že členové správní rady vlastně zajišťují ekonomickou aktivitu - proto mají mít práva výkonná (directors) a nikoliv pouze dozorová (trustees). Tento fakt přivítala řada amerických zemí i jednotlivých organizací. Stále se však i objevují výhrady ve smyslu, že se takto nezisková aktivita ve prospěch veřejného dobra vlastně stala dalším "byznysem". Z pohledu členů správních rad to však všichni hodnotí jako výrazně pozitivní krok.V americkém systému se tak legislativní postavení neziskových správních rad dostalo na totožnou úroveň, jako je postavení správních rad pro-ziskových korporací.

Jak pro-ziskové, tak i neziskové správní rady jsou v konečném důsledku zodpovědné za provoz organizace, obě zastávají funkci autority a koncepční práce. Od obou se očekává, že budou hájit pokračování a rozvoj organizace v budoucnosti a dohlížet na její vnitřní fungování, ačkoliv přímý management je obvykle delegován více na výkonnou složku a personál. Obě musí také důkladně plánovat a zároveň monitorovat aktivity a směrování organizace, jež spravují. Členové pro-ziskových i neziskových správních rad dostávají podobné úkoly a podobnou zodpovědnost a mají také podobnou zákonnou odpovědnost v případě nezdaru organizace. Samozřejmě, že mezi pro-ziskovými a neziskovými správními radami existují určité rozdíly, k nimž se ještě dostaneme, ale velmi stručně řečeno, správní rada je pořád správní radou, ať jde o jakoukoliv organizaci.

Správní rada se dá výstižně definovat jako "organizovaná skupina lidí s kolektivní mocí a autoritou k tomu, aby řídila a podporovala instituci, spravovanou kvalitním personálem a jeho vedením" (Houle, 1989). Podle téhož autora se jak v pro-ziskových, tak i neziskových správních radách dají najít čtyři hlavní role jejich členů:
• Vedoucí-člen správní rady je v pozici, která požívá značné autority (často je tato autorita i vymezena zákonem)
• Sponzor-člen správní rady může napomoci přílivu zdrojů, ať již jde o dary, zakázky, investice, atd.
• Vyslanec-člen správní rady zastupuje organizaci navenek a vytváří ji její jméno
• Konzultant-člen správní rady je expert a jeho rady jsou pro fungování organizace velmi potřebné
Stejně jako v pro-ziskových správních radách, tak i v neziskových správních radách je nejdůležitější charakteristikou jejích členů především oddanost cíli a smyslu organizace. Správní rada nejen, že pomáhá definovat a znovu definovat poslání organizace, ale posléze se také stává strážcem tohoto poslání. Proto je klíčovým parametrem ve schopnostech správní rady především to, že jde o kvalifikovanou a motivovanou skupinu lidí, která je maximálně různorodá ve fázi přípravy a maximálně jednotná ve fázi provádění.

Jak pro-ziskové, tak i neziskové správní rady by do sebe měly zahrnout také osoby, které přinášejí zkušenosti a dovednosti ve:
• finančním managementu (včetně schopnosti fundraisingu pro neziskové organizace)
• práci se sdělovacími prostředky a veřejností (public relations)
• právních záležitostech a pracovně-právních vztazích
• investičním plánování
• politice
• pojištění
• a v těch oblastech, které jsou relevantní k danému cíli a poslání organizace.
Kromě těchto individuálních schopností je ale třeba si uvědomit, že správně fungující správní rada potřebuje ještě určité dovednosti navíc. Mezi ně patří například ochota volně mluvit, absence jakékoliv hierarchie mezi jednotlivými členy, schopnost motivovat personál a vedení, ochota obětovat práci čas a energii.


4. V ČEM JSOU NEZISKOVÉ SPRÁVNÍ RADY SPECIFICKÉ

Přestože mezi pro-ziskovými a neziskovými správními radami existují určité rozdíly, velmi často je jim přikládán větší význam, než odpovídá skutečnosti. Jistě však rozdíly existují. Ten základní je ve v samotném názvu: oproti pro-ziskovým, neziskové organizace pracují s jiným cílem než je finanční zisk. Proto často nejsou tolik soustředěny na typické komerční oblasti, ačkoliv řada ekonomických podmínek také určuje, jak budou pracovat.

Mnoho lidí proto jako základní charakteristiku neziskové správní rady uvádí absenci jakéhokoliv finančního měřítka její úspěšnosti. Někteří kritici dokonce tvrdí, že nemožnost změřit úspěch jen napomáhá rozvoji neefektivní práce a apatie neziskových správních rad.

Pro-ziskové správní rady sledují minimální zisk a proces vývoje produktů, které může firma nabídnout zákazníkům. Neziskové správní rady také slouží "zákazníkům", tedy těm, komu se dostane služeb této neziskové organizace anebo kterým se díky aktivitě organizace dostane nějakých výhod. Zodpovědnost členů správní rady však jde ještě dále, než k zákazníkům: v pro-ziskových korporacích se správní rada zodpovídá zástupcům majitelů korporace, v neziskových organizacích zase dárcům, grantových agenturám a nadacím, a také společnosti, která jejich organizaci umožnila požívat zvláštních privilegií neziskové organizace.

Pro-ziskové i neziskové organizace tedy mají zákazníky a vlastníky, jimž musí vyhovět. V posledních letech byla také řada pro-ziskových korporací vystavena tlakům na jejich převzetí konkurencí a vzrůstající konkurenci na trhu. Myslíte si, že k tomuto jsou neziskové organizace imunní? Ještě, než okamžitě přitakáte, se zamyslete nad tlaky agentur a velkých dárců na slučování nebo alespoň spojování aktivit a sil různých neziskových organizací k tomu, aby se ušetřily peníze nebo aby se poskytovala nějaká další služba. Konkurence v neziskovém světě také vzrůstá, protože nově založené i ty etablované organizace bojují za peníze ze stále se zmenšujících zdrojů. Trhy, do kterých směřují služby většiny neziskových organizací, se navíc dají jen obtížně určit. Neziskové organizace svou činností často zasahují i tam, kde působí jejich neziskoví konkurenti, samospráva či státní správa, a někdy dokonce i pro-ziskové organizace.

Mezi členy správních rad se často objevuje tendence zlehčovat výsledky (Drucker, 1990). Ono to svádí k proslovům typu:"Sloužíme především dobré věci. Děláme práci Páně. Děláme to, co alespoň trošku zlepší životy lidí a to je výsledek sám o sobě." Pro neziskové organizace je také často velmi složité vidět skutečné výsledky své práce, protože vznikají někde mimo organizaci - třeba v sociálně slabých rodinách, mezi postiženými, u dětí na sídlišti, zkrátka všude tam, kam se aktivita dané neziskové organizace zaměřuje. Neziskové organizace tedy mají objektivní potíže s měřením výsledků své práce. Například větší nezisková organizace nemusí být nutně výkonnější. když si zvýší počet zaměstnanců z dvaceti na dvě stě, nemusí nutně získat více klientů anebo naplňovat své poslání lépe. Samozřejmě, že ale může, stejně jako může být daleko méně efektivní a, měřeno standardy pro-ziskové práce, méně úspěšná. Alespoň v tomto ohledu by to tedy v pro-ziskové organizaci bylo možné okamžitě změřit.

Odpovědí na tuto výzvu je především formulace strategického plánu rozvoje, který zahrnuje vizi, poslání, standardy práce, a spoustu dalších věcí. Přesně toto je úloha správních rad neziskových organizací - vypracování strategie práce a nástrojů kontroly jejího naplňování tedy není jen cestou, jak pracovat koncepčněji (tento aspekt strategického plánování je shodný jak pro neziskové, tak i pro-ziskové organizace). Tato strategie u neziskových organizací totiž také plní tu úlohu, kterou v pro-ziskových organizacích hrají finanční výsledky.

Neziskové správní rady se také liší od svých pro-ziskových protějšků v mechanismu, jak se do nich dostávají jednotliví členové. Zatímco členové pro-ziskových správních rad se zodpovídají přímo majitelům korporace a jsou jimi do správní rady voleni, členové neziskových správních rad většinou sami získávají své další kolegy, anebo jsou voleni do svých funkcí někým jiným. Členové mají obvykle pevně stanovenou dobu, po kterou mohou funkci vykonávat a jejich předčasný odchod z funkce je většinou dobrovolný. Mnoho členů neziskových správních rad v nich zůstává z pocitu povinnosti, závazků nebo osobního vztahu k organizaci, a někdy tam zůstávají dlouho poté, co ve skutečnosti přestali pracovat jako aktivní správce.

V posledních letech se stále více objevují studie vnitřní struktury jak pro-ziskových, tak i neziskových správních rad. K metodám práce se správní radou, způsobům jejího vytváření a základním požadavkům na vnitřní názorovou diverzitu, již vyšla řada textů. Zájemce proto odkazujeme zejména na zdroje americké organizace National Board for Nonprofit Boards.


5. POVINNOSTI ČLENŮ NEZISKOVÝCH SPRÁVNÍCH RAD

Jak již bylo řečeno výše, prvotně se role členů správních rad spíše blížila modelu trustu. V systému amerického práva z toho vyplývala zákonná odpovědnost členů správní rady i za nejmenší pochybení organizace. Model fungování takové organizace pak byl charakteristický tím, že (v tom lepším případě) exekutiva neustále přicházela s nějakými nápady a podněty, kdežto správní rada jejich návrhy vždy kriticky prozkoumávala a hledala jejich rizika a potenciální potíže, které by nich mohly vzniknout - velmi často je také správní rada z obavy před zákonnými postihy za případný neúspěch ani neschválila. Tato situace je dobře známa řadě manažerů českých neziskových organizací. Jeden z nich se třeba vyjádřil: "Já vím, že se potřebujeme dostat z místa. Jenomže vždycky přijdu s nějakým nápadem, který mi správní rada jen zkritizuje, aniž by navrhla cokoliv jiného. Oni prostě žádnou změnu nechtějí.".

Zavedení korporativního modelu neziskových správních rad v americkém prostředí vedlo k výraznému omezení zákonné odpovědnosti členů správní rady za případné neúspěchy. To zvýšilo ochotu správních rad aktivněji se podílet na rozvoji a ve vymýšlení nových postupů práce. Samozřejmě, že členové správní rady nejsou zcela imunní. jejich dvě základní povinnosti stále zahrnují loajalitu a péči o organizaci.

Povinnost loajality znamená, že člen správní rady má zájmy organizace upřednostňovat před svými osobními zájmy. Součástí této povinnosti je také nutnost plně objasnit ostatním členům správní rady všechny případy, kdy by mohlo dojít ke střetu zájmů. V tomto případě je velmi účinné, když se taková osoba nebude v dané kauze při rozhodování správní rady angažovat. Mnohé americké správní rady mají celý systém vnitřního fungování, který potenciální střety zájmů ošetřuje. Nezapomínejme, že u neziskových správních rad k takovému střetu zájmů může dojít v mnohem širším okruhu otázek, než v komerční sféře. Velmi často totiž mají jednotliví členové neziskových správních rad řadu "zvláštních zájmů" - třeba týkajících se schémat a struktury konkrétní veřejné služby, práce jiných neziskových organizací, vztahu k politikům či veřejné správě, atd. To je velmi výhodné, neboť je tak zaručena velká různorodost správní rady, ale vyžaduje to zvláštní přístup v ošetření všech případných konfliktů. Metod, jak v takových podmínkách pracovat, je mnoho. Všechny ale musí vycházet z toho, že je zcela přirozené, že jednotliví členové správních rad mají své vlastní "zvláštní zájmy", ale jejich povinnost k organizaci, již spravují, je ve správní radě na prvním místě.

Povinnost pečovat o organizaci zahrnuje jednak potřebu věnovat důkladnou pozornost práci ve správní radě a jednak závazek vydávat kvalifikovaná rozhodnutí. Dohled nad organizací samozřejmě znamená především pravidelnou účast na jednáních správní rady, pozorné sledování všech zpráv a finančních přehledů, obeznámení se s posláním, statutem a koncepcí organizace, stejně jako s právní úpravou prostředí, v němž se organizace nachází. členové neziskových správních rad, kteří své členství vnímají jako "jen dobrovolné", si někdy své povinnosti redukují jen na to, že mohou o něčem hlasovat. To je ale potíž, neboť aktivní angažmá členů je pro fungování správní rady zásadní, ať již jde o práci placenou či nikoliv.

S povinnostmi však souvisí také zákonná odpovědnost. V americkém prostředí vzrůstá počet soudních jednání, v nichž jsou obžalováni členové správních rad - především jde o střet zájmů. Jde však především o podnikatelský sektor, neboť členové neziskových správních rad požívají jisté "charitativní imunity". S růstem a profesionalizací neziskových organizací a postupným stíráním rozdílů mezi ryze podnikatelským a neziskovým sektorem se však i členové správních rad neziskových organizací dostávají pod stále silnější tlak. V tomto ohledu korporativní model neziskové správní rady výrazně pomáhá - případná pochybení totiž nejsou postihována v případě, že se prokáže, že správní rada jednala v dobré víře a mimo střety zájmů (pravidlo podnikatelského rozhodnutí - business judgement rule).


6. VELKÁ VÝZVA V PRÁCI SE SPRÁVNÍ RADOU - VTÁHNOUT JI DO PLÁNOVÁNÍ STRATEGIE

Jak jsme již uvedli výše, strategický plán v neziskových organizacích není jen nástrojem koncepčního rozhodování a směrování organizace. Je velmi důležité si uvědomit, že u neziskových organizací také splňuje roli tolik potřebného korektiva a měřítka úspěšnosti organizace, které obvykle v pro-ziskových organizacích nahrazují finanční výsledky. Strategický plán je také velmi cenným nástrojem, jak v podmínkách české kultury a zákonodárství více vtáhnut členy správních rad do vlastního života neziskové organizace - jinými slovy, jak přeměnit model trustů v model korporativní. Jedna významná česká nadace se dlouhá léta potýkala s pasivitou členů své správní rady a odpovídající manažer, ač viděl obrovský potenciál, který nadace má, již začínal upadat na duchu a postupně rezignoval. nakonec dostal nápad, že by si nadace konečně mohla sednout a vytvořit nějakou koncepci práce - tento návrh správní rada podpořila, protože současně s ním rezignovalo několik jejích členů a zároveň se zcela změnilo vnější prostředí (díky novému zákonu o nadacích). Jeden z členů dozorčí rady se nabídl, že strategické plánování bude facilitovat, a všichni členové a příznivci si opravdu vyhradili několik odpolední na to, aby se o směrování nadace radili. Dnes je strategický plán hotov - ale současně s tím také došlo k obrodě správní rady. Odešel ještě jeden člen, který celému procesu neporozuměl, ale zbylí členové teď přesně vědí, co chtějí a co chce organizace. Vědí také, koho uvažovat jako dalšího potenciálního člena rady. Nadace také prosperuje.

Proto ještě na závěr textu o fungování správních rad přidáváme informace o strategickém plánování. Postihujeme však jenom ty aspekty, které se váží k funkci správní rady. Další informace lze najít jak v zahraničí (např. NCNB) tak i u nás (např. Fórum dárců, Spiralis). T textu níže jsme se především inspirovali velmi přínosným textem autora K. J. Grace (1996).

Z pohledu fungování správní rady, ale i pro zajištění potřeb komunity danou neziskovou organizací a pro zajištění přílivu zdrojů pro fungování organizace, je koncepční práce nezbytná. Členové správní rady i exekutivy neziskové organizace, která proces plánování chápe jako nezbytnou součást efektivního vedení a managementu, si uvědomují, že dobře formulovaný strategický plán:
• obsahuje vizi, poslání a programové cíle, které stále inspirují jiné lidi, aby finančně přispěli, připojili se či sloužili této organizaci
• je kritickým vnitřním nástrojem zajištění stability a zachovávání zamýšlené strategie především v dobách rychlých změn a důležitým vnějším nástrojem pro přilákání dalších potenciálních dárců či dobrovolných spolupracovníků.

Zkušený a moudrý člověk se předtím, než se k nějaké neziskové organizaci přidá (ať již jako člen správní rady, spolupracovník nebo potenciální dárce), se ze všeho nejdřív bude zajímat o to, zda strategický plán organizace odpovídá skutečným potřebám komunity a zda udává cíle a cesty, jak tyto potřeby naplnit. Bude chtít pochopit vizi organizace a zjistit, jak se bude dosahovat všech jejích cílů a jak bude úspěšnost této práce hodnocena. Stálé angažmá dobrovolníků a dárců závisí především na tom, nakolik organizace dosahuje těch výsledků, které udává ve svém dlouhodobém plánu. Jestliže se organizace může chlubit měřitelnými výsledky, bude mít stálý příliv času, nadšení a peněz.

Jedna významná, ale v současné době ohrožená nezisková organizace přišla nedávno o dar, který ji býval mohl finančně stabilizovat. Z jakého důvodu? Ředitel nevěřil v plánování a správní rada byla příliš zaměstnaná jinými věcmi, takže se o to nestarala a ani nepřinutila ředitele, aby plánování začal. Potenciální dárce se tak mohl seznámit jen s rozvojovým plánem (který připravil jeden člen organizace, aby měli alespoň něco) - to mu ale nestačilo. Potřeboval vidět skutečný plán instituce, do které chtěl vložit peníze.

Zodpovědnost za strategické plánování nesou všichni členové správní rady a vedení. Samozřejmě, že vlastní přípravu plánu může zvládnout jen malá skupina lidí spolu s personálem organizace, ale všichni členové vedení se na tom musí podílet, musí rozumět, k čemu je strategické plánování dobré, a musí se osobně "najít" v realizaci výsledných úkolů, stejně jako v hodnocení toho, jak organizace plán naplňuje. Míra identifikace se strategickým plánem je totiž pro úspěch určující.

Organizace se mohou, a často to dělají, zdráhat přípravám a přijetí svého institucionálního plánu. Jejich důvody jsou shrnuty níže:
• Aktuální potřeby a problémy mají větší význam, než vytváření dlouhodobých koncepcí ("na to nemáme dost času")
• Vedení pochybuje, zda do procesu vtáhne všechny členy správní rady a zároveň má obavy z toho, že ztratí přímou kontrolu nad personálem a či možnost realistického posouzení objektivních potíží v práci
• Vedení a správní rada nemají dost trpělivosti pro plánování, neboť cítí, že je k tomu potřeba spousta času a diskusí o něčem, co je tak jako tak zcela zřejmé
• Předcházející plány, které stály organizaci čas a peníze, teď leží zaprášené na nějaké polici. Účastníci minulého plánování mohou cítit, že jejich úsilí přišlo vniveč.
• Organizace přece funguje i bez plánu ("Když to není rozbité, proč to opravovat?")
• Členové správní rady a vedení podvědomě cítí, že organizace je natolik křehká, že strategické plánování nemá smysl (jeden člen správní rady poznamenal, že je to "jako přerovnávat lehátka na palubě Titaniku")
• Správní rada a vedení organizace prostě nevědí, jak se strategickým plánováním začít.

Proč je klíčové zapojení správní rady?
• Správní rada je zodpovědná za poslání a vizi organizace. Proces strategického plánování umožňuje, aby se poslání a vize formulovaly dobře, případně přehodnotily, a zároveň obnovuje zájem členů správní rady o organizaci.
• Správní rady mohou lépe spravovat organizaci, když porozuměly procesu strategického plánování a všem okolnostem, které jsou v plánu skryté.
• Protože jsou členové správních rad méně ve styku s každodenní prací neziskové organizace, mohou se lépe soustředit na širší perspektivy a nenechat se omezovat statutem quo.
• Aby mohli zastávat své funkce ve správní radě (viz kapitola 3 - vedoucí, sponzor, vyslanec, konzultant), musí být její jednotliví členové vtaženi do plánování. Jinak nebudou moci získávat podporu jiných a nebudou mít k dispozici dostatek přesvědčivých informací pro fundraising či pro propagaci organizace venku.
• Členové správní rad obvykle zastupují řadu jiných institucí - jejich účast v plánování tedy zaručuje daleko širší prostor, než který v současnosti nezisková organizace zaujímá.
• Členové správní rady jsou obvykle velmi schopní lidé a experti v řadě souvisejících oblastí - jejich angažmá proto výrazně navýší odbornou kvalitu plánu.
• I když se správní rada do strategického plánu zapojí v minimální míře, je na exekutivě, aby vyvinula maximální úsilí a alespoň správní radu o procesu a výsledcích informovala.


7. LITERATURA
  • P. F. Drucker: Managing the Non-Profit Organization. HarperCollins, New York, 1990.
  • K. S. Grace: The Boards Role in Strategic Planning, NCNB Governance Series 6, National Center for Nonprofit Boards, Washington, 1996.
  • C. O. Houle: Governing Boards: Their Nature and Nurture. Jossey-Bass, San Francisco, 1989.
  • D. M. Lascell, C. M. Jensen: Bridging the gap between nonprofit and for-profit board members, NCNB Governance Series Booklet 13, National Board for Nonprofit Boards, Washington, 1993.